Model Greiner w IT

W poprzednim poście napisałem kilka słów o modelu Greinera wzrostu organizacji. Teraz pora na aplikację tego do IT. Zastanówmy się nad dwoma fazami modelu:

• faza 2 (wzrost przez wytyczne),
• faza 3 (wzrost przez delegowanie).

Intuicyjnie można by utożsamić fazę 2 ze działami IT średniej wielkości (30-90 pracowników). Zgodnie z modelem Greinera wzrastają one przez ustalanie procedur i wytycznych oraz tworzenie odpowiednio zaprojektowanych struktur funkcjonalnych. Zwykle struktury tworzy się intuicyjnie na podstawie własnych warunków, nie zawsze jednak taka metoda daje najlepsze rezultaty. Warto w tym miejscu wykorzystać wiedzę o najlepszych praktykach zarządzania IT: ITIL. Część wersji 3 tej biblioteki: Eksploatacja usług dużo miejsca poświęca funkcjom koniecznym do wprowadzenia w ramach organizacji IT. Przykładowo znajomość pojęcia Service Desk może zaowocować wczesnym powołaniem takiej struktury w dziale IT i uniknięciem wielu organizacyjnych kłopotów. Pomocniczo można wykorzystać również procesy opisane w tej i innych częściach książki, będą one jednak grały drugoplanową rolę (poszczególnym stanowiskom funkcjonalnym będą przypisywane role wynikające z procesów).

Opisana wyżej organizacja przechodzi naturalny kryzys autonomii polegający braku delegacji uprawnień przez Zarząd (właścicieli) kadrze menedżerskiej. Można by zaryzykować hipotezę, że zachodzi to w dużych organizacjach IT liczących od 90 do 250 pracowników. Zarząd (a właściwie CIO) może czuć opór przed delegacją uprawnień bojąc się utraty kontroli. Tutaj z pomocą przychodzi znów ITIL. Niezbędnym mechanizmem organizacyjnym w tak dużej organizacji są procesy i ich menedżerowie, którzy umożliwiają sprawowanie kontroli menedżerskiej najwyższej kadrze zarządzającej.

Temat drugi jest wałkowany przez wiele firm konsultingowych szukających okazji do wdrożenia narzędzi z gatunku ITSM, natomiast pierwszy wydaje mi się równie ciekawy do rozwinięcia w bardziej naukowy sposób - metody projektowania funkcjonalnego średnich organizacji IT z wykorzystaniem biblioteki ITIL.

Model Greiner czy cykl Greinera?

W teorii organizacji i zarządzania funkcjonuje model Greinera opisujący kolejne fazy rozwoju organizacji. Krótko przypomnę, że każda faza składa się ze wzrostu oraz kryzysu, po którym organizacja przebudowuje swoje metody organizacyjne i przechodzi do następnej fazy.

Ciekawe jest, że Greiner nie opisał piątej fazy i następującego w niej kryzysu. Czy dlatego, że nie było tak dużych organizacji, na podstawie których można by tworzyć ogólne modele?

Przyczyna może być inna: model Greinera w swej istocie może być cyklem. Organizacja, która przeszła kryzys biurokratyczny i wzrasta przez współprace nie jest już jednolitym organizmem możliwym do koordynowania centralnie. Jest to w rzeczywistości grupa organizacji współpracujących ze sobą, a każdy kryzys (nazwijmy go "zaufania") prowadzi do rozpadu tej organizacji na mniejsze, które kontynuują wzrost w jednej z faz opisanych przez Greinera.

Takie podejście tłumaczy spektakularne upadki imperiów i korporacji, (a nawet dinozaurów ;)), które poprzez nadmierny wzrost stały się niezdolne do centralnej koordynacji. Jaki z tego morał dla najwyższej kadry zarządzającej (również polityków, jako rządzących państwami)? Nie można kontynuować wzrostu w nieskończoność. Kiedyś przychodzi konieczność podziału imperium na mniejsze zdolne do samodzielnego działania. Jak dzielić imperium - przypuszczam, że najlepiej jest wydzielać w pełni autonomiczne organizacje zachowując udział właścicielski, ale o charakterze wyłącznie inwestycji finansowej, a nie typowego właścicielstwa ingerującego w merytorykę.

Czas taktu w usługach

Jak napisał Rob Worth na swoim blogu przeniesienie czasu taktu z systemów produkcyjnych do usługowych nie jest ani trywialne, ani oczywiste. Różnica tkwi w charakterze popytu - w usługach mamy do czynienia z popytem zmieniającym się z godziny na godzinę, a często z minuty na minutę. Z kolei w szczupłej produkcji popyt zmienia się w cyklach tygodniowych, miesięcznych i rocznych. Dlatego czas taktu rzędu godziny nie wpływa na jakość obsługi. Analogicznie w usługach czas taktu powinien być rzędu pojedynczych minut, a czasem nawet sekund - wtedy wewnętrzna synchronizacja procesów nie będzie kolidować ze zgłoszeniami.

Powstaje poważne pytanie - jak synchronizować procesy usługowe z dokładnością do minut? Po za problemem znalezienia odpowiedniego narzędzia powstaje problem dostosowania ludzi do takiej pracy. W produkcji istotnym problemem jest przestawienie się pracowników z pracy na "górze zapasów" na pracę na przesuwanej taktem taśmie z produktami. Analogicznie od pracowników usług będzie to wymagało reakcji i działań liczonych w minutach, a nie w godzinach.

Znalazłem metodę, która może pomóc w przystosowaniu pracowników organizacji usługowych do pracy ciągłej (zamiast na kolejce zadań). Jest to amerykański system organizacji działań osobistych znany jako Sztuka bezstresowej efektywności albo Getting Things Done Davida Allena. Jedna z jej koncepcji to natychmiastowe wykonywanie zadań, na które nie trzeba więcej czasu niż 2 minuty. To wydaje się być właśnie czasem taktu w usługach. Ciekawe, że David sugeruje, że ten czas można regulować. Zatem mogą być organizacje, czy osoby, które mogą sobie pozwolić na czas taktu rzędu nawet 15 minut - wszystko zależy od popytu!

Na koniec zwrócę uwagę na jeszcze jedną ważną rzecz - jako narzędzie do rozwiązywania tego typu problemów Rob wskazuje System Thinking. Rzecz ważna rozpoznania!