Produktywność pracy umysłowej

Na początku XX wieku F.W.Taylor poddał pracę fizyczną analizie zadań i opisał ją jako szereg prostych do wyuczenia czynności. W efekcie tego oraz zastosowania wielu urządzeń wspomagających pracę fizyczną w ciągu ostatnich 100 lat produktywność pracy fizycznej zwiększyła się 50-krotnie.

Oznacza to, że w 2000 roku robotnik wykonywał w ciągu 9 minut i 36 sekund pracę, która robotnikowi z 1900 roku zajęłaby 8h.

Źródłem jest artykuł dr Jana Fazlagicia.

Odnosząc to do pracy umysłowej można przypuszczać, że właściwe zbadanie i opisanie sposobów, w jaki wykonywana jest praca umysłowa oraz zastosowanie narzędzi wspomagających tę pracę spowoduje analogiczny wzrost produktywności. Przyjmując tempo wzrostu produktywności pracy fizycznej po roku doskonalenia pracy umysłowej pracowalibyśmy 18 minut krócej - różnica praktycznie niezauważalna.

Trzeba jedna pamiętać, że tempo rozwoju zwiększa się z każdą kolejną falą technologiczną. Spodziewałbym się raczej, że zwiększenie produktywności pracy umysłowej o 5000% nastąpi nie w ciągu 100 lat, ale w ciągu 25 lat, a może nawet 10 lat.

Scenariusz optymistyczny - w ciągu 10 lat produktywność pracy umysłowej zwiększa się o 5000% co oznacza, że po roku doskonalenia technik pracy umysłowej możemy dzisiejszą pracę na 8h wykonywać w ciągu 5h 41 minut (pracujemy krócej o 2h 35 minut dziennie). W scenariuszu pesymistycznym będzie to po roku 1h zaoszczędzonego czasu.

Jest to odpowiedź na pytanie, które zadał mi jeden z uczestników szkolenia - co mam zrobić, jeśli nie z mojej winy dostaję projekt "na zapalenie płuc" i muszę pracować 12h dziennie, aby dotrzymać terminów. Odpowiedź jest następująca - jeśli w przerwach na takie projekty będzie się doskonalić produktywność po roku taki projekt "zawalony" będzie oznaczał jedynie 8h i 7 minut w pracy.

Pozostaje jedno pytanie - jak to zrobić?

A może GTD?

Getting Things Dona a psychologia

Ostatnio intensywnie pracuję nad zastosowaniem w IT systemu Getting Things Done Davida Allena zarówno w celach osobistych (organizacja własnych działań) i zawodowych (szkolenia). Natrafiłem na ciekawe zagadnienie: czy system GTD bardziej się nadaje dla określonych typów charakteru?
David Allen na portalu GTD Times podzielił się konkluzją, że typ osobowości nie ma znaczenia przy wykorzystaniu GTD. Z kolei Don Khouri twierdzi, że określone typy osobowości według klasyfikacji Myers-Briggs w specyficzny dla siebie sposób wykorzystują GTD.

Jakkolwiek system GTD jest zorientowany na zwiększanie produktywności, to jednak efektywność będzie dla osób z różną osobowością co innego oznaczała. Osoby zorientowane na kontakty z ludźmi (ekstrawertycy, feelers, intuitors) będą intensywniej wykorzystywać elementy poprawiające produktywność kontaktów i relacji międzyludzkich (Agendy, Listy kontaktów, Konteksty). Z kolei osoby zorientowane na samodzielną pracę będą intensywnie wykorzystywać Listy czynności, Listy projektów, Przegląd Tygodniowy.

Wydaje mi się, że część systemu przydatna przy pracy z ludźmi mogła by być bardziej rozbudowana. Przykładowym pomysłem jest grupowanie listy kontaktów według zagadnień z jakimi zwykle mamy do czynienia. Osobiście prowadzę działalność gospodarczą, rozwijam własne kompetencje, poświęcam czas dla rodziny (żona i troje dzieci) i aktualnie testuję grupowanie własnej listy kontaktów według list:

• samozatrudnieni - osoby podobnie jak ja prowadzący samodzielnie DG,
• klienci - osoby, które zlecały mi prace,
• IT - osoby z branży IT,
• lekarze - wiadomo gdzie dzwonić jak jest jakiś problem zdrowotny z dziećmi...
  

Co ważne jedna osoba może należeć do kilku grup (taką funkcjonalność zapewnia Nokia, a w starym Palmie m515 nie da się tego zrobić - są tylko rozłączne kategorie kontaktów).

Zastosowania Lean

Ostatnio przeglądałem gazetkę, którą podrzuciła mi żona - rzecz była o usprawnianiu "zarządzania praktyką" i o "przepływie pacjentów". Moje skojarzenie ze "szczupłym myśleniem" - okazało się trafne. Również w medycynie szuka się rozwiązań analogicznych do szczupłej produkcji bynajmniej nie wzorując się na gigancie motoryzacyjnym - nie znalazłem ani jednego odniesienia do Lean i Toyoty mimo, że podejście pasowało do tych metod.

Przy okazji - kiedyś zastanawiałem się nad analogiami między usługami i produkcją. Była to odpowiedź na problem zarysowany przez jednego z bloggerów - jak "tłumaczyć" Lean z produkcji do usług. Konkluzja była jedna - należy znaleźć wartość i resztę wymyślać od nowa jedynie inspirując się ideami Toyoty.

A zatem IT:

• przepływ produktu (samochodu) zastąpmy przepływem idei (dokumentu) czy też zbioru informacji, wszak IT to przetwarzanie informacji,
• wartością dla klienta będzie użyteczna informacja, którą można określić jako wiedzę - jeśli informacje zaciemniają dokument to są stratą, marnotrawstem - muda

Bardzo podobną sytuację mamy w Administracji publicznej (Urzędach), gdzie mamy do czynienia z petentami, a właściwie ich "sprawami". W tym świetle można zdefiniować:

• przepływ produktu to postęp "sprawy administracyjnej",
• wartością dla klienta jest czynność administracyjna, która posuwa rozwiązywanie sprawy do przodu.

Zarówno w przypadku IT, jak i administracji (oraz wszelkich prac biurowych) można pokusić się o definicję przezbrojenia:

• przezbrojenie oznacza zmianę typu wykonywanych czynności, przykładowo urzędnik teraz załatwia sprawy podatku VAT, a za chwilę sprawy podatku PIT, podobnie informatyk rozwiązuje incydenty, a potem diagnozuje problemy
• szczupłość organizacji można zatem poznać po tym czy pracownicy potrafią się "przezbroić" i jak szybko to wykonują...

Analogicznie w medycynie:

• przepływ produktu zastąpimy przepływem pacjenta,
• wartością dla klienta będą działania diagnostyczno-terapeutyczne
• w tym świetle wykonywanie badań na wyrost lub terapie "na wszelki wypadek" są stratą - marnotrawstwem - muda

Model Greiner w IT

W poprzednim poście napisałem kilka słów o modelu Greinera wzrostu organizacji. Teraz pora na aplikację tego do IT. Zastanówmy się nad dwoma fazami modelu:

• faza 2 (wzrost przez wytyczne),
• faza 3 (wzrost przez delegowanie).

Intuicyjnie można by utożsamić fazę 2 ze działami IT średniej wielkości (30-90 pracowników). Zgodnie z modelem Greinera wzrastają one przez ustalanie procedur i wytycznych oraz tworzenie odpowiednio zaprojektowanych struktur funkcjonalnych. Zwykle struktury tworzy się intuicyjnie na podstawie własnych warunków, nie zawsze jednak taka metoda daje najlepsze rezultaty. Warto w tym miejscu wykorzystać wiedzę o najlepszych praktykach zarządzania IT: ITIL. Część wersji 3 tej biblioteki: Eksploatacja usług dużo miejsca poświęca funkcjom koniecznym do wprowadzenia w ramach organizacji IT. Przykładowo znajomość pojęcia Service Desk może zaowocować wczesnym powołaniem takiej struktury w dziale IT i uniknięciem wielu organizacyjnych kłopotów. Pomocniczo można wykorzystać również procesy opisane w tej i innych częściach książki, będą one jednak grały drugoplanową rolę (poszczególnym stanowiskom funkcjonalnym będą przypisywane role wynikające z procesów).

Opisana wyżej organizacja przechodzi naturalny kryzys autonomii polegający braku delegacji uprawnień przez Zarząd (właścicieli) kadrze menedżerskiej. Można by zaryzykować hipotezę, że zachodzi to w dużych organizacjach IT liczących od 90 do 250 pracowników. Zarząd (a właściwie CIO) może czuć opór przed delegacją uprawnień bojąc się utraty kontroli. Tutaj z pomocą przychodzi znów ITIL. Niezbędnym mechanizmem organizacyjnym w tak dużej organizacji są procesy i ich menedżerowie, którzy umożliwiają sprawowanie kontroli menedżerskiej najwyższej kadrze zarządzającej.

Temat drugi jest wałkowany przez wiele firm konsultingowych szukających okazji do wdrożenia narzędzi z gatunku ITSM, natomiast pierwszy wydaje mi się równie ciekawy do rozwinięcia w bardziej naukowy sposób - metody projektowania funkcjonalnego średnich organizacji IT z wykorzystaniem biblioteki ITIL.

Model Greiner czy cykl Greinera?

W teorii organizacji i zarządzania funkcjonuje model Greinera opisujący kolejne fazy rozwoju organizacji. Krótko przypomnę, że każda faza składa się ze wzrostu oraz kryzysu, po którym organizacja przebudowuje swoje metody organizacyjne i przechodzi do następnej fazy.

Ciekawe jest, że Greiner nie opisał piątej fazy i następującego w niej kryzysu. Czy dlatego, że nie było tak dużych organizacji, na podstawie których można by tworzyć ogólne modele?

Przyczyna może być inna: model Greinera w swej istocie może być cyklem. Organizacja, która przeszła kryzys biurokratyczny i wzrasta przez współprace nie jest już jednolitym organizmem możliwym do koordynowania centralnie. Jest to w rzeczywistości grupa organizacji współpracujących ze sobą, a każdy kryzys (nazwijmy go "zaufania") prowadzi do rozpadu tej organizacji na mniejsze, które kontynuują wzrost w jednej z faz opisanych przez Greinera.

Takie podejście tłumaczy spektakularne upadki imperiów i korporacji, (a nawet dinozaurów ;)), które poprzez nadmierny wzrost stały się niezdolne do centralnej koordynacji. Jaki z tego morał dla najwyższej kadry zarządzającej (również polityków, jako rządzących państwami)? Nie można kontynuować wzrostu w nieskończoność. Kiedyś przychodzi konieczność podziału imperium na mniejsze zdolne do samodzielnego działania. Jak dzielić imperium - przypuszczam, że najlepiej jest wydzielać w pełni autonomiczne organizacje zachowując udział właścicielski, ale o charakterze wyłącznie inwestycji finansowej, a nie typowego właścicielstwa ingerującego w merytorykę.

Czas taktu w usługach

Jak napisał Rob Worth na swoim blogu przeniesienie czasu taktu z systemów produkcyjnych do usługowych nie jest ani trywialne, ani oczywiste. Różnica tkwi w charakterze popytu - w usługach mamy do czynienia z popytem zmieniającym się z godziny na godzinę, a często z minuty na minutę. Z kolei w szczupłej produkcji popyt zmienia się w cyklach tygodniowych, miesięcznych i rocznych. Dlatego czas taktu rzędu godziny nie wpływa na jakość obsługi. Analogicznie w usługach czas taktu powinien być rzędu pojedynczych minut, a czasem nawet sekund - wtedy wewnętrzna synchronizacja procesów nie będzie kolidować ze zgłoszeniami.

Powstaje poważne pytanie - jak synchronizować procesy usługowe z dokładnością do minut? Po za problemem znalezienia odpowiedniego narzędzia powstaje problem dostosowania ludzi do takiej pracy. W produkcji istotnym problemem jest przestawienie się pracowników z pracy na "górze zapasów" na pracę na przesuwanej taktem taśmie z produktami. Analogicznie od pracowników usług będzie to wymagało reakcji i działań liczonych w minutach, a nie w godzinach.

Znalazłem metodę, która może pomóc w przystosowaniu pracowników organizacji usługowych do pracy ciągłej (zamiast na kolejce zadań). Jest to amerykański system organizacji działań osobistych znany jako Sztuka bezstresowej efektywności albo Getting Things Done Davida Allena. Jedna z jej koncepcji to natychmiastowe wykonywanie zadań, na które nie trzeba więcej czasu niż 2 minuty. To wydaje się być właśnie czasem taktu w usługach. Ciekawe, że David sugeruje, że ten czas można regulować. Zatem mogą być organizacje, czy osoby, które mogą sobie pozwolić na czas taktu rzędu nawet 15 minut - wszystko zależy od popytu!

Na koniec zwrócę uwagę na jeszcze jedną ważną rzecz - jako narzędzie do rozwiązywania tego typu problemów Rob wskazuje System Thinking. Rzecz ważna rozpoznania!

Coraz więcej szczupłej informatyki

Idea zastosowania Lean Thinking w IT rozprzestrzenia się. Mamy kolejne materiały do czytania:
stronę w Wikipedii,
raport firmy badawczej Forrester, niestety płatny jakieś kosmiczne pieniądze,
krótki objaśnienie z wartościowymi linkami.
Zalecam lekturę!